Comment SwissCaution a fait de l’IA un accélérateur d’innovation

Automatisation ciblée, gain de temps en interne, meilleure expérience client: SwissCaution table sur l’IA de manière pragmatique pour renforcer son efficacité sans perdre de vue la valeur de l’humain. Un pivot stratégique qui incarne la manière dont les PME romandes peuvent se saisir intelligemment de ces outils numériques

Dans de nombreuses entreprises, l’intelligence artificielle suscite autant d’attentes que de questions. Pour une PME romande comme SwissCaution, l’enjeu n’est toutefois pas de simplement suivre une mode technologique, mais d’identifier des usages concrets, capables d’améliorer à la fois les processus internes, le quotidien des collaborateurs et la qualité du service rendu aux clients. L’entreprise a ainsi avancé par étapes, en partant des besoins et des tâches les plus répétitives, avant d’intégrer progressivement certains outils dans ses opérations. Cette approche fondée sur l’expérimentation, sur la proximité entre équipes métiers et développement ainsi que sur une forte capacité d’adaptation éclaire la manière dont une structure agile peut s’approprier l’IA sans perdre en cohérence. Pour en savoir plus, Romain Paci, Product Owner, et Nayel Maharmeh, développeur, détaillent l’implémentation progressive de l’IA auprès des collaborateurs et des clients de SwissCaution.

Comment SwissCaution a-t-elle commencé à intégrer l’intelligence artificielle dans son fonctionnement?
Romain Paci: L’IA a notamment pu être intégrée à la suite d’un travail mené en amont dans le but de bénéficier d’une architecture IT moderne, qui a ainsi facilité son implémentation par modules afin de nous offrir un avantage compétitif. L’IA n’est donc pas arrivée chez nous comme un grand projet théorique décidé d’en haut. Elle s’est naturellement intégrée dans notre mode de fonctionnement agile. Nous avons d’abord voulu tester, comprendre et identifier les usages les plus pertinents. Il y a environ 2 ans, nous avons lancé des petits projets internes pour challenger les équipes et repérer les tâches les plus rébarbatives, celles sans réelle valeur ajoutée qui prenaient du temps. Très vite, nous avons constaté qu’il ne suffisait pas d’utiliser des outils conversationnels génériques: l’enjeu était surtout d’intégrer l’IA dans les processus métiers, là où elle pouvait produire un impact concret.

Nayel Maharmeh: Cette phase initiale a aussi permis de poser une méthode. Chez SwissCaution, nous avons avancé brique par brique, sans chercher à déployer immédiatement de très gros dispositifs. Cette logique progressive nous a permis de tester des prototypes, de les confronter à la réalité du terrain, puis de les industrialiser lorsqu’ils apportaient une vraie valeur aux gestionnaires. In fine, agilité et IA fonctionnent en synergie: avec l’agilité, on apprend plus vite, et avec l’IA, on produit mieux et plus rapidement.

Quels ont été les premiers cas d’usage mis en œuvre?
N. M.: Nous avons commencé par automatiser le tri des e-mails entrants selon la langue et la catégorie d’e-mails. Pour une entreprise très orientée client comme la nôtre, cela représentait un chantier prioritaire, car nous recevons un volume important de messages qui doivent être traités rapidement et correctement. L’automatisation nous a permis de mieux orienter ces flux et de réduire le poids de certaines tâches répétitives.

R. P.: Nous avons également travaillé sur la comptabilité, avec des solutions capables de trier et de traiter les factures, notamment grâce à l’extraction de données. Il y a encore peu de temps, ce type d’automatisation paraissait presque inaccessible ou réservé à de très grandes structures. Aujourd’hui, ces projets techniques sont devenus réalistes. Cela ouvre de nouvelles perspectives, y compris pour des entreprises de taille plus modeste qui veulent gagner en efficacité sans alourdir leur organisation.

Sur quels principes repose votre manière de conduire ces projets?
N. M.: Sur la forte proximité qui existe entre les métiers et les développeurs. Nos équipes techniques travaillent en grande partie dans le même open space que les autres collaborateurs. Cette accessibilité change beaucoup de choses: les échanges sont plus directs, les retours plus rapides, les ajustements plus fluides. En termes de cohésion et de travail collectif, c’est un atout important. Cela nous permet d’itérer vite et d’ancrer les solutions dans la réalité opérationnelle tout en nous donnant la possibilité de développer nos propres outils ou même nos modèles IA en interne.

Et concernant l’expérience client, quels développements ont été entrepris?
N. M.: L’objectif consistait à rendre le parcours aussi simple et léger que possible. Pour un client, l’inscription doit pouvoir se faire rapidement, avec le moins de contraintes inutiles. Nous avons donc automatisé un certain nombre de contrôles simples liés aux données et aux documents transmis. L’IA peut, par exemple, analyser les informations reçues, les comparer avec ce qui a été saisi et vérifier la cohérence de l’ensemble.

R. P.: Concrètement, cela signifie que certaines vérifications de base, comme la reconnaissance de pièces d’identité ou la correspondance entre différents éléments fournis dans le dossier, peuvent être effectuées automatiquement. Cela accélère le traitement, tout en fluidifiant l’entrée en relation pour le client. Derrière cette simplicité apparente, il y a tout un travail d’automatisation qui permet à la fois de sécuriser et d’alléger le processus.

Quels effets observez-vous aujourd’hui en interne?
R. P.: Le premier effet, c’est évidemment les gains de temps significatifs sur le long terme. Sur certains processus, notamment dans le traitement des acquisitions ou des demandes, nous avons pu économiser beaucoup de temps. Cela permet de traiter davantage de dossiers et, potentiellement, d’accompagner une base de clients plus importante. Mais le bénéfice ne se mesure pas seulement en volume.

N. M.: En réalité, l’enjeu principal est aussi de redonner du temps aux gestionnaires pour des tâches à plus forte valeur ajoutée. Lorsque l’on réduit la part des opérations répétitives, on améliore non seulement la productivité, mais aussi le confort de travail. La pénibilité diminue, les collaborateurs sont plus sereins, plus disponibles, plus concentrés sur ce qui demande réellement de l’analyse, du jugement ou de la relation humaine. C’est là que se crée un cercle vertueux.

L’IA remplace-t-elle certaines compétences humaines, ou vient-elle plutôt les compléter?
N. M.: Aujourd’hui, nous considérons clairement l’IA comme un assistant. Elle permet d’aller plus vite, d’automatiser certaines vérifications ou certaines opérations, mais elle ne remplace pas le discernement humain. Il reste essentiel de savoir ce qui est pertinent, ce qui doit être validé, ce qui mérite une attention particulière. La vraie force réside dans la synergie entre l’humain et la technologie.

R. P.: L’IA augmente les capacités, elle ne dispense pas de la réflexion. Dans notre contexte, elle doit surtout permettre aux équipes de se concentrer sur ce qui requiert de l’expérience, de la nuance, de la responsabilité. C’est aussi pour cette raison que nous avançons de manière prudente et progressive: il faut apprendre vite, mais sans perdre le sens des priorités.

L’agilité d’une PME constitue-t-elle un avantage dans cette transformation?
R. P.: Oui, très clairement. Une PME peut souvent décider plus vite, tester plus rapidement, corriger sans lourdeur excessive. Chez SwissCaution, cette agilité nous permet de développer un prototype, de le présenter au comité, puis de poursuivre si les résultats sont convaincants. Nous n’avons pas besoin de passer par des cycles interminables avant d’agir.

N. M.: Cette capacité à rester proche du terrain est précieuse. Nous pouvons identifier un besoin, imaginer une réponse, expérimenter, puis ajuster. L’agilité ne signifie pas improviser, mais apprendre plus vite. C’est un vrai avantage dans un domaine comme l’IA, où les usages évoluent très rapidement et où il faut être capable de s’adapter en continu.

Comment voyez-vous les prochaines étapes?
R. P.: Nous sommes aujourd’hui dans une phase de stabilisation et de rodage. Nous avons déjà mis en place des outils qui démontrent leur utilité, mais nous voulons encore mesurer leur puissance, comprendre leurs limites et voir jusqu’où ils peuvent nous emmener. L’enjeu est aussi de rester en veille, car les modèles et les solutions évoluent à une vitesse impressionnante.

N. M.: La prochaine étape pourrait être celle d’une IA plus exécutive, capable non seulement d’assister, mais aussi de déclencher certaines actions ou de lancer des processus sur la base de règles clairement définies. Pour l’instant, nous sommes encore dans une logique d’assistance. Demain, certaines briques pourraient devenir plus autonomes. Mais cette évolution devra rester maîtrisée, cohérente avec nos besoins et alignée avec notre exigence de qualité.

Au moment où les questions de souveraineté technologique et d’impact environnemental prennent de l’importance, quels choix entendez-vous privilégier?
N. M.: Nous regardons de près les solutions les plus souveraines et les plus responsables possibles. L’idée n’est pas d’être dépendants par défaut des très grands acteurs technologiques internationaux s’il existe des alternatives crédibles. En tant que société soumise à la Finma, nous devons en outre suivre sa réglementation et ses exigences. Le marché évolue vite, et l’on voit émerger des offres plus locales, plus éthiques, qui ont déjà retenu toute notre attention.

R. P.: Cet aspect compte de plus en plus dans la manière de penser l’innovation. Pour une entreprise comme la nôtre, il s’agit non seulement d’adopter des outils performants, mais aussi de choisir des solutions cohérentes avec nos valeurs et avec les attentes du marché. Là encore, l’agilité consiste à rester attentifs aux évolutions, sans figer trop tôt les choix technologiques.

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Article original publié par Le Temps : Lire l’article original