Die Region – nennen wir es die Modellregion – ist ein integrierter Ballungsraum in einer ländlichen Umgebung mit einer zentralen Stadt mit fast 25.000 Einwohnern. In der gesamten Agglomeration<\/span> leben fast 60.000 Menschen.<\/p>\n\n\n\n

Die Region wagt jetzt einen Schritt in die Zukunft und investiert in einen kollaborativen lokalen Marketingdienst. Es erteilt das fragliche Mandat einer Persönlichkeit, die in der Wirtschaft und in der lokalen Politik bekannt und geschätzt ist. Die Verbände der lokalen Wirtschaft (Industrie-, Handels- und Handwerksorganisationen) sowie die fast 20 in der Region vertretenen Gemeinden unterzeichnen eine Verpflichtungserklärung und beteiligen sich an dieser Organisation, indem sie eine Modepartnerschaft zwischen dem öffentlichen und dem privaten Bereich abschließen.<\/p>\n\n\n\n

Der neue lokale Vermarkter hat sofort die Aufgabe, eine für die Region attraktive Marke<\/span> zu finden, die moderne Werte vermittelt, die mit zukünftigen Projekten im Einklang stehen. Er führt diese Mission in Zusammenarbeit mit einer Markenagentur aus. Das Bild der „neuen“ Region ist erfrischend und vermittelt das Bild eines innovativen, offenen und liberalen Ortes.<\/p>\n\n\n\n

Obwohl dies eine fiktive Ausgangssituation ist, die für diesen Artikel erfunden wurde, kann es sein, dass in dem kleinen Land der Schweiz einige lokale Marketingdienste auf diese oder eine ähnliche Weise institutionalisiert wurden. Dies ist der Kontext.<\/p>\n\n\n\n

Nach dem Wachstum kommt die Stagnation
<\/strong> Viele Punkte im Zusammenhang mit der Entwicklung einer Marke<\/span> werden in dieser Fallstudie ebenfalls korrekt ausgeführt. Investoren haben bereits nach einem Jahr eine positive Meinung über die Marke<\/span>, und nach etwas mehr als fünf Jahren kann die Region bereits bemerkenswerte Erfolge bei der Gründung von Unternehmen und Einzelpersonen vorweisen.<\/p>\n\n\n\n

Nach dem siebten Jahr wird jedoch normalerweise festgestellt, dass dieses Wachstum zu einer Stagnation führt. Die Organisation verliert allmählich ihre Unterstützung, obwohl sie bei ihren Investoren und externen Partnern immer noch einen ausgezeichneten Ruf hat.<\/p>\n\n\n\n

Was ist passiert?
<\/strong> Obwohl wir in Motivationskampagnen und in eine neue Marke<\/span> investiert haben, haben wir vergessen, die Position lokaler Unternehmen und lokaler Bürger in Bezug auf die Werte der neuen Marke<\/span> zu berücksichtigen. In der Tat waren die Grundwerte der Region eher konservativ. Die Marke<\/span> widersetzte sich zunehmend den Grundwerten der Region mit ihren offenen und liberalen Tendenzen (mit entsprechendem Verhalten der lokalen Marketingabteilung). Um es klarer auszudrücken: Die Region entfernte sich immer weiter von der Marke<\/span>. Dies ist verständlich, da die Grundwerte von Bürgern und Organisationen über mehrere Jahrzehnte hinweg geschmiedet und gestärkt wurden. Leider wurde diese „Entfremdung“ immer mehr an die Marketingabteilung weitergegeben. Ihr anfänglicher guter Ruf litt darunter.<\/p>\n\n\n\n

Wirtschaftliche Analogien und Unterschiede
<\/strong> In einem Unternehmen wird neben der Entwicklung einer neuen Marke<\/span> mit ihren brandneuen Werten zu Recht ein Veränderungsprozess etabliert. Neue Werte werden eindringlich nach innen kommuniziert, und bei vielen Aktionen von unterschiedlicher Bedeutung werden die Stakeholder in der Organisation mit den neuen Werten vertraut gemacht. Manchmal ist es notwendig, sich von bestimmten Akteuren zu trennen, damit der Veränderungsprozess erfolgreich durchgeführt werden kann.<\/p>\n\n\n\n

Viele Elemente eines solchen Änderungsprozesses gelten gleichermaßen für das lokale Management. Ihre Anwendung und Implementierung ist jedoch viel komplexer. Es ist schwierig, sich von lokalen Unternehmen zu trennen, die sich nicht ausreichend mit den neuen Werten (der Marke<\/span>) identifizieren. Es ist nicht möglich, Bürger einfach zu entlassen, die die Werte einer neuen regionalen Marke<\/span> nicht vertreten können und wollen.<\/p>\n\n\n\n

Lokale Entwicklung und Änderungsmanagement als Aufgaben des lokalen Managements<\/strong>
Jetzt ist es der lokale Vermarkter, der wieder hereinkommt. Wie der Name schon sagt, vermarktet der Vermarkter die Region. Aber kann \/ sollte er die Rolle eines lokalen Managers spielen und sich ändern? Ist er befugt, diese Verantwortung zu übernehmen, und verfügt er über das Wissen<\/span>, um in dieses komplexe und natürlich träge „System“ einer Region einzugreifen? Ist es in der Lage, Veränderungen im sozialen und wirtschaftlichen Umfeld einzuleiten? Und ist es möglich, eine konservative Region in einen innovativen, offenen und liberalen Standort zu verwandeln? Und darüber hinaus, ohne die nützlichen Fristen zu überschreiten?<\/p>\n\n\n\n

Dies ist in der Regel nicht möglich, da die vier Modelle des lokalen Managements (siehe Abbildung) kaum von einer Person durchgeführt werden können. Lokales Management ist eine komplexe Aufgabe. Es ist wichtig, dies bei der Entwicklung einer (neuen) Marke<\/span> zu berücksichtigen. Werte, die seit Jahrzehnten existieren, können nicht einfach im Handumdrehen ausgelöscht werden. Daher sollte sich eine neue Marke<\/span> bei ihrer Entwicklung stattdessen auf bestehende Werte stützen. Andernfalls muss sich das lokale Umfeld allmählich an die Werte einer neuen Marke<\/span> gewöhnen.<\/p>\n\n\n\n

Es ist fraglich, ob diese Mission vom lokalen Vermarkter übernommen werden kann oder sollte. Dennoch ist es unerlässlich, dass die Rollenverteilung eingehalten wird, um das ordnungsgemäße Funktionieren einer Marke<\/span> am Ende des Tages sicherzustellen, und dass sie mit den lokalen Grundwerten vereinbar ist. ■<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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